Què et fa dubtar?

Pensant, així pateixo

«Si hi ha solució, per què et preocupes?

Si no hi ha solució, per què et preocupes?»

(Giorgio Nardone)

Dubtar és una activitat quotidiana en la nostra ment. Anem al restaurant i obrim la carta. Sovint, al cap d’uns instants, ja hem decidit: demanem, mengem, el compte i fins una altra. D'altres vegades, amb una certa incomoditat, ens hi estem una bona estona, rumiant les múltiples opcions. Preguntem al cambrer i la cosa es complica: plats del dia, guarnicions, temps d’espera, els vins...  Prosseguim amb el clàssic “què em recomana?” i, en ocasions, acabem demanant que decideixi per nosaltres. Finalment, marxem dubtant de si aquesta ha estat la millor elecció.

Giorgio Nardone —fundador amb Paul Watzlawick del Centre de Teràpia Estratègica d’Arezzo— al seu llibre Pienso, luego sufro – Cuando pensar demasiado hace daño ens parla del dubte. Des d’aquell que és lleu i acceptable —el del restaurant si ho deixem en aquest punt— passant pels nivells intermedis, encara gestionables, però no lliures de patiment; fins al dubte patològic i invalidant.

«Quan la inseguretat en busca de certeses ens domina,
el pensament es converteix en enemic nostre.» (Krishnamurti)

A causa de l’increment d’eleccions possibles, a l’actual il·lusió de poder controlar-ho tot a través de la lògica i a l’arcaica necessitat de trobar certesa en respostes tranquil·litzadores, el dubte esdevé una pandèmica perversió de la raó. Voler ponderar les diverses possibilitats amb el raonament —cosa fonamental i necessària en la ciència— pot esdevenir una veritable trampa en la vida quotidiana. Inútil, a més, perquè finalment el cervell acabarà triant, la major part de les vegades, segons les emocions o les sensacions, i no pas per un procés d’anàlisi i valoració d’alternatives.  Quantes més alternatives tenim, més sovint renunciem a l’elecció i recorrem a un expert a qui deleguem la responsabilitat.

El dubte comença a ser un problema quan la delegació passa a ser la nostra forma habitual de diluir les complicacions de la vida i de tranquil·litzar-nos. Quan deleguem a la parella, afavorim una relació ambivalent i li assignem a l’altre la total responsabilitat, li atorguem el poder.  Una altra forma d’autoengany particularment devastadora és la delegació de la nostra responsabilitat als fills petits, als quals se suposa que hem de tutelar, i els tornem més indecisos i insegurs.

Justament, aquesta insana delegació no fa més que confirmar-nos la nostra incapacitat per decidir. Aviat s’esvaeix l’efecte tranquil·litzador inicial i es minen la nostra confiança i els nostres recursos.

El món del pensament és ple de paradoxes. Quant més avançats som i més competències tenim, més complexos es fan el problemes a resoldre. A més, cada cop volem anar més lluny i controlar més la realitat. D’altra banda, pensar en excés en detriment de viure i experimentar fa que ens abstraguem de les sensacions i visquem en una torre de marfil.

Reflexionar ens ha de servir per enriquir l’experiència i no per limitar-la. Com deia Paul Watzlawick a L’art d’amargar-nos la vida, reflexionar sobre el sentit profund de cada cosa que vivim, només serviria per amargar-nos la vida.

El dubte patològic

 

«El dubte és la rampa de llançament del pensament creatiu però, al mateix temps, és el ressort del pensament obsessiu.»
(Giorgio Nardone)
 

El dubte esdevé patològic quan és incessant, quan ens perdem i ens paralitzem per l’excés d’anàlisi; pel relativisme o per la cerca obsessiva de la perfecció, la justícia, la certesa o el control; quan ens encaparrem en dilemes “indecidibles”; ens torturem amb sentiments de culpa (fins i tot per coses que un dia podríem arribar a fer) o ens autosabotegem pensant que ho fem tot malament.

La paradoxa de l’elecció del filòsof de l’Edat Mitjana Joan de Buridan descriu com un ase, que té davant seu dos feixos de palla equivalents i equidistants, mor de gana bloquejat per la incapacitat d’escollir l'un o l’altre.

Les qüestions indecidibles són aquelles preguntes a les quals la raó no pot donar resposta, per exemple: “com puc estar segur/a de què la meva parella no em serà infidel?”

El dubte patològic pot esdevenir una “profecia d’autocompliment” i provocar allò de què dubtem (infidelitat de la parella, tendències sexuals, incapacitat per exercir la professió, etc.). 

El dubte persecutori no és un problema exclusiu de persones tímides o insegures. Afecta també a persones que exerceixen funcions de responsabilitat que es torturen amb la por de no estar a l’altura o la por d’un col·lapse futur que posarà al descobert la seva incapacitat i fragilitat.

El dubte patològic és també un agent eficaç per posar en crisi els fills, quan dubtem incessantment de què és el millor per a ells i acabem imposant-los coses que, a més, volem que els agradin per força, cosa que paradoxalment els genera aversió.

El dubte terapèutic

L’autor proposa el dubte terapèutic com a mitjà per tractar el dubte patològic. En lloc de donar respostes als dilemes presentats, es tracta d’ajudar la persona a descobrir com funciona el seu problema a través de preguntes estratègiques i paràfrasis reestructurants. Després s’utilitzen prescripcions terapèutiques ad hoc per a cada tipus de trastorn, que busquen bloquejar la resposta (i així inhibir la pregunta) en base a crear una autèntica aversió amb estratagemes de saturació com “la pitjor fantasia”.

Aquestes intervencions necessiten generar noves experiències emocionals per ser eficaces. Només amb la raó no n’hi ha prou per desmuntar el cercle viciós del dubte.

«No pot haver respostes correctes
a preguntes incorrectes.» (Kant)

Nardone clou el llibre dient: “Vèncer sense combatre és, efectivament, l’estratagema essencial per a totes les situacions alimentades pels intents d’anul·lar-les, com el dubte patològic.”

Paral·lelisme amb el Coaching

La persona intel·ligent dóna respostes encertades,
el savi planteja les preguntes adequades.

Hi ha un paral·lelisme entre la pregunta estratègica i la paràfrasi reestructurant de la psicoteràpia breu estratègica de Giorgio Nardone i la pregunta poderosa i el feedback del Coaching, respectivament.

També el trobem entre les prescripcions terapèutiques de l’escola estratègica i l’ampli ventall de tècniques i dinàmiques —provinents de la Psicologia, la PNL o la bioenergètica, a tall d’exemple— que s’utilitzen en les sessions de Coaching.

El Coaching té per objectiu ajudar les persones a canviar paradigmes: veure amb altres ulleres, amb altres perspectives. A més, busca desenvolupar creences més funcionals i potenciadores per tal d’assolir fites de creixement personal —incloent l'àmbit professional—, resoldre problemes i millorar les relacions. No obstant, els trastorns patològics  requereixen una intervenció terapèutica.

 

«No sempre fem el que volem, però de tota manera
som responsables del que som.» (Jean Paul Sartre)

Com de costum, dediquem uns minuts a la reflexió:

• Què et fa dubtar?

Lluís Sanmiquel
Psicòleg Coach

L'economia del bé comú

L’economia del bé comú i els valors bàsics del ser humà

Una de les meves lectures d’aquest estiu, i que et vull recomanar, ha estat el llibre “La economía del bien común” de Christian Felber.

El llibre explica en detall aquest nou model econòmic (l’economia del bé comú) i com aquesta iniciativa atrau cada dia més persones, empreses i organitzacions d’arreu.

Trobaràs a continuació un petit resum de les idees principals i passo tot seguit a dibuixar la connexió amb l’essència d’aquest bloc, el Coaching –i per extensió el lideratge personal– i la Psicologia.

Com diu Juan Carlos Cubeiro al pròleg: “El capitalisme està cridat a reinventar-se, perquè la situació és insostenible”.  Creix el nombre de persones que desitgen un model econòmic diferent de l’actual (9 de cada 10 a Àustria, per exemple).  I també creix el nombre de persones que pensen que no estem només en una crisi econòmica o financera aïllada, sinó en una crisi general del sistema amb símptomes tan variats com bombolles especulatives, atur, desigualtat estructural, canvi climàtic, crisi energètica, fam, consumisme, crisi de la democràcia, crisi d’identitat i crisi de valors. 

L’arrel comú de totes aquestes crisis no és altre que l’incentiu central del sistema econòmic: l’ambició pel benefici i la competència. “Aquesta motivació essencial potencia un comportament egoista i desaprensiu, permet que les relacions entre les persones fracassin i posa en perill la pau espiritual, social i ecològica.”

L’economia del bé comú busca recuperar els valors bàsics del ser humà, el bé comú i la cooperació –sovint recollits en les constitucions dels països- i que són incompatibles amb l’actual model basat en l’afany de lucre i la competència.

La cooperació és un mitjà per a fins més elevats que la “competència ferotge” i la “contra cooperació”, exactament la relació equivocada. (Christian Felber)

La mà invisible

La “mà invisible” que segons Adam Smith havia de conduir l’excés d’egoisme individual del capitalisme cap al benestar social és, efectivament, invisible: no es veu per enlloc.

La suposada bondat de la competència i del mercat, si aquesta era la mà a la qual es referia Smith, ja no és una il•lusió vàlida en el món de les societats anònimes i dels fons d’inversió globals, del canibalisme econòmic sistèmic i la immanent pressió cap al creixement hipertròfic, l’estrangulament econòmic (i polític) per l’endeutament perpetu, el rescat de la banca privada a càrrec dels contribuents (en lloc dels accionistes), els lobbies i la maquiavèl•lica fusió entre elits econòmiques i polítiques, l’irrefrenable augment de les desigualtats i l’escletxa entre rics i pobres, el nombre de persones expulsades del sistema, la temerària privatització de les pensions en els mercats financers, la destrucció ecològica, el deteriorament dels valors, la pèrdua de sentit, i la supressió de la democràcia.

“Multinacionals, bancs i fons d’inversió s’han fet tremendament poderosos a través de grups de pressió, la possessió de grups mediàtics, el finançament de partits polítics, o la influència en parlaments i governs, per maximitzar els seus propis interessos i no el bé comú. La democràcia es converteix així en la última i més prominent víctima del mercat lliure.”

L’economia del bé comú es fonamenta en la utilitat social de l’empresa –satisfer les necessitats de les persones–  i això és el que mesurarà i recompensarà en lloc del benefici propi. “El producte del bé comú d’una economia nacional i el balanç del bé comú d’una empresa reemplacen respectivament el PIB i els balanços financers”.

El bé comú ja no és una possible conseqüència del benefici sinó l’objectiu fonamental en si mateix i es mesurarà en termes de dignitat humana, solidaritat, justícia, sostenibilitat mediambiental i democràcia. El benefici passa de ser finalitat a convertir-se en mitjà. “En el futur es desplaçarà una part cada vegada més gran del capital cap a la cerca del sentit” i es premiarà més el treball que la propietat.

 

Com afecten competència i afany de lucre a les persones?

Els valors de l’ “economia real” no és que discrepin una mica dels nostres valors humans fonamentals, sinó que són diametralment oposats. (Christian Felber)

Patim una desesperant contradicció per la discrepància entre els valors dominants en l’economia d’avui (egoisme, competència, cobdícia)  i els valors ètics que desitgem en les nostres relacions personals (confiança, cooperació, voluntat de compartir).

I és que a la base d’aquests darrers valors hi ha un principi: la dignitat. Dignitat vol dir el  “valor en igualtat, sense condicions i inalienable” que posseïm tots els essers humans pel fer de ser. La  igualtat vol dir que les persones han de gaudir de la mateixa llibertat, drets i oportunitats. De fet la dignitat humana és la premissa per a la llibertat. “En el lliure mercat és, no obstant, legal i usual que instrumentalitzem als altres i amb això vulnerem la seva dignitat. No és la nostra meta preservar la seva dignitat. La nostra meta és assolir el benefici propi.” En el lliure mercat estem vulnerant la dignitat humana i restringint la llibertat de la majoria dels essers humans.

El lliure mercat seria lliure si tots els que hi participen fossin lliures. La majoria de les persones i de les empreses no són lliures, per la gran desigualtat de poder. De fet aquesta desigualtat és l’avantatge competitiu que incentiva als més poderosos.

En el lliure mercat el que predomina és la por.  Por a que s’aprofitin de nosaltres i por a que si no mengem (als altres) serem menjats.  L' economia del bé comú es basa en la confiança.  “La confiança és el major be social i cultural que coneixem. La confiança és allò que manté unida la societat en lo més profund, no l’eficàcia.” La confiança és també el pilar sobre el que s’aixequen les relacions interpersonals genuïnes i duradores.

I en quins principis psicològics es sustenta tot això?

Doncs amb paradigmes i creences: “no hi ha alternativa”, “tornarem a la misèria o als règims antidemocràtics”, “la competitivitat és el que motiva l’eficiència”, etc., etc.

Es sustenta també amb la disminució de l’autoestima:  el desig de triomfar i de sobresortir a costa dels altres, que el nostre valor depengui de què els altres siguin pitjors, ens porta a un narcisisme malaltís.

A més, les desigualtats extremes no incentiven ni el rendiment ni la responsabilitat, els rics són envejats però infeliços i avariciosos, els pobres se senten menystinguts i ferits, creix el malestar, l’estrès, les patologies, la desconfiança...

No obstant, segons Felber, la veritable arrel del problema rau en el buit interior de moltes persones. Persones que no troben el sentit de la seva pròpia vida i que, mancades d’autoestima, no es reconeixen com “les últimes i úniques responsables de la seva vida i de les seves decisions”.

Atribueix aquesta incapacitat a l’educació i a la manca d’amor incondicional. L’amor rebut ha estat, generació rere generació, condicionat a l’obediència i al rendiment: “Així aprenen els nens, en els primers anys, a reprimir els seus propis sentiments, necessitats i pensaments i, en canvi, aprenen a sentir, pensar i voler el que han de.” I aquesta exigència es perpetua també quan de grans exigeixen l’amor dels altres, també a través del rendiment.

Aquest buit interior ens torna insensibles i durs i això és més notori quan més amunt pugem en l’escala directiva, amb manifestacions com incapacitat per sentir empatia i trets de personalitat addictiva i narcisista molt superiors a la mitja de la població. Per això Felber insisteix en la importància de l’educació emocional, a més de l’educació ètica, l’educació de les habilitats comunicatives, l’educació per a la democràcia, l’educació per al descobriment de la naturalesa i l’educació per al coneixement del cos.

L’autor confirma allò que defensem des del Coaching i la Psicologia: que el canvi comença a l’interior de les persones (la porta que s’obre des de dintre) com a fruit del nostre lideratge, de la nostra proactivitat, consciència i responsabilitat, de la motivació intrínseca que dóna el sentit.

A més, les persones tenim la necessitat bàsica d’aportar –segons els nostres interessos, habilitats, formació i preferències– i de formar part d’un tot amb sentit.  “Si nosaltres, les persones, no aprenem a cooperar i a ser solidaris, no posarem en tela de judici les relacions de poder ni les canviarem amb la força unida. Més aviat intentarem lluitar a la nostra manera, sense pietat, en l’àmbit del poder i de les elits socials. No obstant, d’aquest manera la majoria es queda pel camí. El clima social s’enrareix progressivament perquè en la nostra persecució del benefici propi ens aprofitem permanentment els uns dels altres, ens utilitzem, ens degradem... I amb això, debilitem i fins i tot destrossem la confiança social i l’autoestima de la majoria de les persones.”

“Les persones s’aparten humiliades de la competició i aterren destrossades en l’atur, es queden sense llar, cauen en la depressió i en la pobresa més absoluta.” Davant les esgarrifoses xifres d’atur juvenil a Europa, l’autor es pregunta: “On es sustenta la creença profundament arrelada dels beneficiosos efectes de la competència i per què es qüestiona tan poc?”

Què poden aportar el Coaching i la Psicologia?

Pensem per un moment d’on ha d’arribar el canvi necessari. Qui ha de canviar? On son les resistències?

El Coaching i la Psicologia es basen en escoltar i entendre el sofriment i les necessitats de cada persona, amb absolut respecte pels seus valors i motivacions, i en contribuir al canvi de paradigma (com veiem les coses) i a substituir creences poc funcionals i limitadores per altres de més funcionals i potenciadores.

Mitjançant la conversa de Coaching i la reflexió cerquem i avaluem alternatives i augmentem la nostra consciència, la responsabilitat personal i el lideratge. Guanyem confiança i avancem en el desenvolupament personal.

El Coaching ajuda a millorar la comunicació i les relacions amb les altres persones, a nivell individual i en les organitzacions, i facilita la cooperació i la interdependència.

En la economia del bé comú, l’èxit empresarial tindrà un significat molt diferent al d’avui i es requeriran altres qualitats de lideratge. Ja no es busquen els directius més despietats, egoistes i “racionals amb els números”, sinó persones que actuen de forma competent i amb responsabilitat social, que son compassius i empàtics, que veuen en la participació una oportunitat i un benefici, que pensen en la sostenibilitat a llarg termini. Ells seran els nous models. (Christian Felber)

 

El paradigma de l’abundància  

Segons Felber, amb el nou model “la dinàmica del sistema s’invertirà, de la supremacia de l’agafar a la preeminència del donar; així es produeix de forma sistèmica no escassetat sinó abundància.”

En el post Benvinguda ! Benvingut ! parlava del quart hàbit –dels set hàbits de les persones altament efectives- del recentment desaparegut Stephen Covey: Guanyar/Guanyar.

"Guanyar/Guanyar es basa en el paradigma de l’abundància, de què hi ha molt per a tothom, de què l’èxit d’una persona no s’aconsegueix a costa o amb exclusió de l’èxit dels altres."

Què ens cal per deixar enrere l’actual sistema Guanyar/Perdre, on només es pot guanyar o perdre i on molt pocs guanyen mentre la immensa majoria perd? Què esperem per començar a cooperar enlloc de competir?

La iniciativa de l’economia del bé comú  (www.economia-del-bien-comun.org) és un procés participatiu que busca sinergies. Penso que és una bona font d’inspiració i de reflexió. TV3 li va dedicar recentment un Singulars.

Et proposo que li dediquis uns minuts per a la teva reflexió personal:

• Quines conclusions treus de “l’economia del bé comú”?
• En quins valors personals teus connecta?

Lluís Sanmiquel
Psicòleg Coach

En què necessites perseverar?

La granoteta Intenció i la granota Perseverança

1. La granoteta Intenció

Tres granotes (Jaume Soler i Mercè Conangla)

Tres petites granotes es troben en una fulla de nenúfar que flota en un estany. Una granoteta decideix llançar-se a l’aigua. Quantes granotetes queden? Dues? Doncs no, en continuen quedant tres, perquè no és el mateix decidir fer una cosa que fer-la. La millor de les intencions no supera l’acció més humil.

La granoteta Intenció decideix llançar-se a l’aigua. Però decidir o tenir la intenció no és el mateix que fer. Quan diem “ho intentarem” en lloc de “ho farem” estem dient que no estem compromesos amb el canvi. El canvi requereix una actuació enèrgica i perseverant. Entre la intenció i l’acció hi pot haver un abisme.

Neenan i Dryden, dos Psicòlegs i Coaches de renom, en el seu llibre Coaching per viure, descriuen com durant una sessió de coaching fan reflexionar el Coachee (client) quan diu “ho intentaré”:  Quan acabi la sessió intentarà marxar o ho farà?  Aquest matí ha intentat vestir-se o ho ha fet?  En altres ocasions li ofereixen un llibre i li demanen que intenti agafar-lo.  Quan l’agafa, li recorden que la petició era intentar agafar-lo i no agafar-lo. No és el mateix intentar que fer. Només fent s’aconsegueixen resultats, no hi ha canvi sense acció.

Jo no prometo res.
Només camino
(mullant la ploma al cor,
que és on es suca l'eina...)
Tampoc sé el que em proposo,
perquè el tenir un propòsit no és fer feina.

(Cançó per a en Joan Salvat-Papasseit,

Joan Manuel Serrat)

2. La granota Perseverança

Les granotes dins la nata (Jorge Bucay)

Hi havia una vegada dues granotes que van caure en un recipient amb nata.

De seguida van adonar-se que s’enfonsaven: era impossible nedar o surar una estona en aquella massa tant espessa com unes arenes movedisses. Al començament, les dues granotes van moure les cames per arribar a la vora del recipient. Però era inútil; només aconseguien xipollejar en el mateix lloc i enfonsar-se. Notaven que cada cop era més difícil sortir a la superfície i respirar.

Una d’elles va dir en veu alta: “No puc més. És impossible sortir d’aquí. En aquesta matèria no s’hi pot nedar. Com que he de morir, no veig per què allargar aquest patiment. No entenc quin sentit té morir esgotada per un esforç estèril”.

Dit això va deixar de moure les cames i es va enfonsar ràpidament, literalment engolida per l’espès líquid blanc.

L’altra granota, més persistent o potser més tossuda, va dir-se: “No hi ha manera! No es pot fer res per avançar en aquesta cosa. Però, encara que s’apropi la mort, prefereixo lluitar fins a l’últim alè. No vull morir ni un segon abans que arribi la meva hora”.

Va continuar movent les cames i xipollejant, sempre al mateix lloc, sense avançar ni un centímetre, durant hores i hores.

I de sobte, de tant moure les cames, batre les anques i sacsejar-se, la nata es va convertir en mantega.

La granota, sorpresa, va fer un salt i, patinant, va arribar fins a la vora del recipient. Des d’allà va poder tornar a casa raucant alegrement.

 

La granota d’aquest conte representa la perseverança necessària per a l’èxit de qualsevol canvi. No defalleix davant la por ni la incertesa, i persevera fins aconseguir el seu objectiu.

Si volem canviar, abandonar un mal hàbit per exemple, hem de tenir absolutament clar que volem canviar. La motivació no és només necessària per trencar l’hàbit, ho és també per perseverar.

Segons Neenan i Dryden, la motivació consta de tres components: direcció (el que volem aconseguir), esforç (fins a quin punt ho intentem) i perseverança (quan de temps ho seguim intentant).

El compromís de canvi de les persones es troba no obstant amb tota classe de “peròs”. No n’hi ha prou amb tenir la determinació de canviar. Ens cal també la determinació de treballar per canviar.

Entre les raons per a no perseverar trobem:

▪ Hedonisme a curt termini: Busquem la satisfacció i el plaer immediats en perjudici dels nostres objectius a llarg termini, objectius que a curt termini porten incomoditat. S’associa a la baixa tolerància a la frustració (BTF).

▪ Trampa del passat: “Si sabés com va començar!” Tenim el convenciment de què si descobrim les causes del problema en el passat, ens en lliurarem espontàniament. Els problemes actuals es basen en idees i conductes actuals i on cal posar l’atenció és en el que és. En parlo més abastament a Què és el que no estàs acceptant?

▪ Etiquetar: “Com he de perseverar si sóc un gandul?” Ens posem una etiqueta general negativa basant-nos en conductes concretes.

▪ Pèrdua d’identitat: “Ja no sóc jo mateix”. La dissonància  que origina la tensió entre la nova personalitat incipient –fase inicial del canvi– i l’antiga fa que vulguem tornar a sentir-nos “normals”.

▪ Necessitar l’ajut dels altres: “Ja et vaig dir que no ho deixava si no ho deixaves tu.” Carreguem sobre els altres la responsabilitat del nostre canvi.

▪ Determinisme: “Vaig néixer així i no ho puc canviar”. Confonem la predisposició (tendència) amb la predeterminació (inevitabilitat).

▪ Incertesa: “I si no tinc èxit?” Volem una garantia i, com sabem que ningú ens la donarà,  tenim el pretext per a no perseverar.

▪ Desencís: “Com no veig millora, millor que ho deixi”. El desencís es pot produir tant per no saber veure el progressos immediats com per l’ambivalència davant del canvi.

▪ Compromís amb les inversions: “Per què no vaig marxar abans si no era feliç?” Canviar implica haver d’acceptar situacions o relacions “errònies” en què hem invertit molt. Ens sentim culpables (“Soc un fracassat per haver malbaratat deu anys de la meva vida en aquesta feina”) i temorosos d’un futur incert (“I si no trobo una altra feina?").

▪ Creences limitadores, fatalisme: “Ja no tinc edat per canviar”; “Si em moro per no deixar de fumar, mala sort”. El tema de les creences és apassionant; en parlaré en futurs posts.

▪ Saltar d’una tasca a l’altra: Fem accions puntuals però ens costa perseverar en alguna (per exemple una acció acordada amb el Coach per fer entre sessions) degut a l’ansietat que provoca experimentar-la.  És una angoixa diferent a la que sentíem abans, quan anticipàvem el problema, quan no l’enfrontàvem. Només si perseverem ens podrem finalment alliberar de l’angoixa.

▪ Motius ocults: Són les veritables raons, no aquelles que manifestem. Per exemple, anem a teràpia de parella perquè no suportem el sentiment de culpa de trencar la relació, que és el que realment volem.

▪ "Els canvis es mantenen per sí sols": Creiem que després d’un període sostingut d’esforç per afrontar amb èxit un problema els nostres progressos es mantindran per si sols.

▪ "Em noto diferent": Tirem la tovallola després de setmanes de perseverança tot i que ja pensem i actuem de manera més productiva. Les emocions necessiten més temps per canviar que els pensaments i les conductes.

▪ Beneficis secundaris: Mantenir l’status quo del problema ens dóna beneficis, com l’atenció i la compassió dels altres. Percebem que les conseqüències del canvi són pitjors que el problema.

▪ “Ara ja veig el problema”: Pensem que veure la causa del problema farà que aquest desaparegui per si sol.

▪ Repetició insuficient: No exercitem prou els nous pensaments d’auto acceptació o les activitats que fomenten la nostra tolerància a la frustració, per exemple.  La repetició és absolutament necessària per interioritzar-les.

El Coach, sempre atent al llenguatge verbal i corporal del Coachee, detecta aquestes trampes del pensament, creences limitadores i bloquejos emocionals i facilita que es manifestin i es puguin superar gràcies a la seva acceptació incondicional i sense judicis del client.

És important desenvolupar una filosofia de la perseverança. En altres paraules, que la perseverança sigui un valor en ús. La perseverança ens permetrà assolir els nostres objectius principals tot i que requereixin fer coses que no ens agraden o reduir les que ens agraden. Paradoxalment, perseverar en no perseverar ens portarà més problemes a llarg termini i exigirà finalment major perseverança. “La propera vegada que no perseverem en una activitat important per a nosaltres, recordem que és molt probable que les conseqüències de no perseverar siguin pitjor que la presumpta comoditat d’abandonar.” (Neenan i Dryden)

 

“No debemos dejar de explorar, porque al final de nuestra exploración llegaremos a nuestro punto de partida y conoceremos el lugar por primera vez.” (T.S.Eliot)

Les meves fonts d'inspiració per escriure aquest article han estat el seminari de gestió del canvi de l'Hermínia Gomà al Màster de Coaching i Lideratge Personal  i la seva perseverança en obtenir l’excel•lència dels nous professionals, el llibre "Coaching para vivir" de Michael Neenan i Windy Dryden i els contes “Les granotes dins la nata” (del llibre “Déjame que te cuente” de Jorge Bucay) i “Tres granotes” (del llibre “Sense ànim d’ofendre” de Jaume Soler i Mercè Conangla).  Gràcies també pels exemples de perseverança de les meves "mestres de vida".

Ara és temps per a la teva reflexió:

• En què vols passar de la intenció a l’acció?
• En què necessites perseverar?

Lluís Sanmiquel
Psicòleg Coach